泰勒的科学管理理论
科学管理理论，由科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。
中文名 泰勒的科学管理理论
出 处 《科学管理原理》
提出者 弗雷德里克·温斯洛·泰勒
提出时间 1911年
概述
泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法是任务管理法，他在书中这样写道：
广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义：
在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要作出比较。
泰勒还提出了一些新的管理任务：
第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。
第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。
科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。精神革命是基于科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润来，从可使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员工资提高，满意度增加。 泰勒在美国国会听证会上的证词中说：
科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的—次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。
这个伟大的思想革命就是科学管理的实质。
泰勒的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，科学管理的许多思想和做法被许多国家参照采用。
泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
一、工作定额原理
在当时美国的企业中，由于普遍实行经验管理，由此造成一个突出的矛盾，就是资本家不知道工人一天到底能干多少活，但总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。当资本家加重对工人的剥削，工人就用“磨洋工”消极对抗，这样企业的劳动生产率当然不会高。
泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现，他提出：
(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。
(2)要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。
(3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。
在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度”为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之后，泰勒能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了这种信息，管理者就可以判断出工人是否干得很出色。
二、挑选头等工人
为了提高劳动生产率，必须为工作挑选头等工人，既是泰勒在《科学管理原理》中提出的一个重要思想，也是他为企业的人事管理提出的一条重要原则。
泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。
对于第一流工人，泰勒是这样说明的：“我认为那些能够工作而不想工作的人不能成为我所说的‘第一流的工人’。我曾试图阐明每一种类型的工人都能找到某些工作，使他成为第一流的工人，除了那些完全能做这些工作而不愿做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天赋和才能，只要工作合适，都能成为第一流的工人。而所谓“非第一流的工人”，泰勒认为只是指那些体力或智力不适合他们工作的人，或那些虽然工作合适但不愿努力工作的人。总之，泰勒所说的第一流的工人，就是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。所谓挑选第一流工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。这样，重活、体力活，让力气大的人干，而精细的活只有找细心的人来做。
对于如何使工人成为第一流工人，泰勒不同意传统的由工人挑选工作，并根据各自的可能进行自我培训的方法，而是提出管理人员要主动承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。这种科学地选择与培训工人并不是一次性的行动，而是每年要进行的，是管理人员要不断加以探讨的课题。”在进行搬运生铁的试验后，泰勒指出：现在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工种上，也有一种科学。如果仔细挑选了最适宜于干这类活计的工人，而又发现了干活的科学规律，仔细选出来的工人已培训得能按照这种科学去干活，那么所得的结果必然会比那些在“积极性加刺激性”的计划下工作的结果丰硕得多。可见，挑选第一流工人的原则，是对任何管理都普遍适用的原则。
三、标准化原理
泰勒认为，科学管理是过去曾存在的多种要素的结合。他把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，于是构成了一种科学。工人提高劳动生产率的潜力是非常大的，人的潜力不会自动跑出来，怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化，这样就形成了科学的方法。用这一方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理搭配，同时对机器安排、环境因素等进行改进，消除种种不合理的因素，把最好的因素结合起来，这就形成一种最好的方法。
泰勒还进一步指出，管理人员的首要责任就是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些甚至概括为数学公式，然后将这些规律、守则、公式在全厂实行。在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。
要让每个人都用正确的方法作业，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。为此应把每次操作分解成许多动作，并继而把动作细分为动素，即动作是由哪几个动作要素所组成的，然后再研究每项动作的必要性和合理性，去掉那些不合理的动作要素，并对保留下来的必要成分，依据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间，以便确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。
泰勒不仅提出了实行标准化的主张，而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬47.5吨铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。
所以，泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的，不仅每个工人的产量大大增加，工作质量大为提高，得到更高的工资，而且使工人建立一种用科学的工作方法，使公司获得更多的利润。
四、计件工资制
在差别计件工资制提出之前，泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制度，例如日工资制和一般计件工资制等，其中也包括对在他之前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的工资加超产奖金的制度。经过分析，泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意。泰勒认为，现行工资制度所存在的共同缺陷，就是不能充分调动职工的积极性，不能满足效率最高的原则。例如，实行日工资制，工资实际是按职务或岗位发放，这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义。在这种情况下，“就算最有进取心的工人，不久也会发现努力工作对他没有好处，最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位”。这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。又如在传统的计件工资制中，虽然工人在一定范围内可以多干多得，但超过一定范围，资本家为了分享迅速生产带来的利益，就要降低工资率。在这种情况下，尽管工人努力工作，也只能获得比原来计日工资略多一点的收入。这就容易导致这种情况：尽管管理者想千方百计地使工人增加产量，而工人则会控制工作速度，使他们的收入不超过某一个工资率。因为工人知道，一旦他们的工作速度超过了这个数量，计件工资迟早会降低。
于是，泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。其主要内容是：
(1)设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法。
(2)制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125%，未完成定额率为80%，那么，如果完成定额，就可得工资为10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额，例如哪怕完成了9件，也只能得工资为9×0.1×80%=0.72(元)。
(3)工资支付的对象是工人，而不是根据职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。其目的是克服工人“磨洋工”现象，同时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后根据这些记录不断调整他的工资。
泰勒为他所提出的差别计件工资制，总结了许多优点，其中最主要有以下三点：
第一，有利于充分发挥个人积极性，有利于提高劳动生产率，能够真正实现“高工资和低劳动成本”。
第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，又能真正做到多劳多得，因此这种制度就能更加公平地对待工人。
第三，能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的工人，才能做到又快又准确，可以取得高工资率。泰勒认为这是实行差别计件工资制最大的优点。
为此，泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说：“制度(差别计件工资制)对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。”
五、劳资双方的密切合作
泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。
那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？泰勒指出，必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。泰勒在《在美国国会的证词》中指出：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”
泰勒进一步宣称，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人，董事会——进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。”
也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。
例如，在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而工人关心的则是工资的提高，所以泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事合作的基础。
六、建立专门计划层
泰勒指出：“在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人或师傅的经验去干，工作效率由工人自己决定；”由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关，即使工人能十分适应科学数据的使用，但要他同时在机器和写字台上工作，实际是不可能的。泰勒深信这不是最高效率，必须用科学的方法来改变。为此，泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”，要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门的计划机构。泰勒在《工厂管理》一书中为专门设立的计划部门规定了17项主要负责的工作，包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等各个方面。所以，泰勒所谓计划职能与执行职能分开，实际是把管理职能与执行职能分开；所谓设置专门的计划部门，实际是设置专门的管理部门；所谓“均分资方和工人之间的工作和职责”，实际是说让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。这也就进一步明确厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。
泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。
具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：(1)进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据。(2)制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具。(3)拟订计划并发布指令和命令。(4)把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能自作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。
七、职能工长制
泰勒不但提出将计划职能与执行职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织，实行“职能式的管理”。
泰勒认为在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工段长、班组长而传达到工人。在这种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，需要相当的专门知识和各种天赋的才能，所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人，才能胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质，即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等。但是每一个工长不可能同时具备这9种素质。但为了事先规定好工人的全部作业过程，必须使指导工人干活的工长具有特殊的素质。因此，为了使工长职能有效地发挥，就要进行更进一步细分，使每个工长只承担一种管理的职能，为此，泰勒设计出8种职能工长，来代替原来的一个工长。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，在其职责范围内，每个工长可以直接向工人发布命令。在这种情况下，工人不再听一个工长的指挥，而是每天从8个不同头头那里接受指示和帮助。
泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。他认为这种职能工长制度有三个优点：(1)每个职能工长只承担某项职能，职责单一，对管理者培训花费的时间较少，有利于发挥每个人的专长。(2)管理人员的职能明确，容易提高效率。(3)由于作业计划由计划部门拟订，工具和作业方法标准化，车间现场工长只负责现场指挥与监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低了整个企业的生产费用。
尽管泰勒认为职能工长制有许多优点，但后来的事实也证明，这种单纯“职能型”的组织结构容易形成多头领导，造成管理混乱。所以，泰勒的这一设想虽然对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响，但并未真正实行。
八、例外原则
所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。
泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在《工厂管理》一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。”
泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。
泰勒的科学管理理论并不是脱离实际的，其几乎所有管理原理、原则和方法，都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对工人奖惩的标准，使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准，而且超过越多越好。于是，随着标准的不断提高，工人的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提高；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的，因此既可使工人不断进取，又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。
科学管理理论很明显地是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。
20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。当然，泰勒的科学管理理论也有其一定的局限性，如研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。另外泰勒对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方。
休哈特
沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家、管理咨询顾问、被人们尊称为“统计质量控制(SQC)之父”。 沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家、管理咨询顾问、被人们尊称为“统计质量控制(SQC)之父”。历史上最早从事质量专业研究和实践的先行者。建立质量专业科学理论基础的奠基人，将质量领域的研究成果推向统计学、科学界。他还是质量运动的先驱者，1940年12月，在美国统计协会American Statistical Association)和数理统计学会Institute of Mathematical Statistics)的一次联席会议上，休哈特与其他学者联合发起倡议，成立“工业质量统计学会”SIQS: Society of Industrial Quality Statisticians )，这可能是美国历史上第一个全国性的质量专业人员组织。
沃特·阿曼德·休哈特生平：
1891.3.18 沃特·阿曼德·休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿
1917 获得加利福尼亚大学伯克利分校的物理学博士学位
1918-1924 西方电气公司（ Western Electric）工程师
1925-1956 贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学
主要贡献：
1924年5月16日的有历史意义的备忘录，在备忘录中他向上级提出了使用“控制图”( Control Chart ) 的建议。控制图是对过程质量加以测定、记录从而进行控制的一种科学方法。休哈特控制图是由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为：质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要度量指标是一定售价下的价值；质量必须由可测量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量的特性，以满足市场需要。
1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，本书被成为公认为质量基本原理的起源。本书对质量管理做出重大贡献。
1939 年休哈特完成《质量控制中的统计方法》 (Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control) 一书，并发表在专业期刊上大量文章。该书被认为是休哈特的顶峰之作，在统计学界获得公认。在书中，休哈特创造性地提出一个问题:统计界直至整个科学界能从质量领域的经验中学习什么”，由此把研究成果推向统计学界、甚至整个科学界。他关于抽样和控制图的著作吸引了质量问题领域工作人士的兴趣并对这些人产生影响。其中包括最杰出的W·E·戴明和约瑟夫·M·朱兰。
休哈特的计划 — 执行 — 检查 — 行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做得事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环。
沃特·阿曼德·休哈特至理名言
纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。
认识：
休哈特本人是一位涵盖物理、数学、统计和质量多研究领域的人师，同时休哈特与多位在数学、统计和哲学等领域取得当时领先水平的学者有交流和互访，休哈特关于统计学的研究方法和思路受到其析学思想方法的深刻影响，具有明确的“操作论”观念。因此休哈特在质量基础理论和科学观的思想中有着很深刻、丰富的科学内涵。
爱德华兹·戴明
爱德华兹·戴明（1900~1993）在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。
爱德华兹·戴明（1900~1993）在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。
爱德华兹·戴明 - 简介
戴明博士于1900年10月4日生于美国艾奥瓦州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的戴明家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
爱德华兹·戴明 - 重要贡献
戴明博士的贡献可分为几个阶段：
第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
爱德华兹·戴明 - 管理思想
1、现代管理的七项恶疾（1）缺乏长远的目标（2）目光短浅和只重短期利润（3）存在诸多弊端的考绩制度（4）不安分的管理层（5）数字化的误区（6）沉重的医疗支出（7）产生巨额的法务费用
2、质量管理十四法（1）确立长远目标（2）转换管理阶层的观念（3）以一次做好代替大量检验（4）持续不断地进行改善（5）废除“价低者得”的做法（6）实施长期连续的岗位培训（7）现代督导方式（8）排除恐惧心理，加强员工沟通（9）摆脱数字配额的限制（10）打破部门间的障碍（11）避免对员工说教（12）让员工以工作为荣（13）培训、与自我改进计划（14）采取行动，完成转型
3.树立改进产品和服务的长久使命和愿景
最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。
“我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，以使自己在业内站住脚跟。
4.接受新的理念
现代社会是一个急剧变化的社会，人们的思想和观念都在发生变化，这势必影响到消费习惯。人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。因此说，一定要有新的质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业来说是生死存亡的关键因素。
5.质量不能仅依赖于产品的检验
检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪费已经发生，不能有什么挽回。
那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来的，不是检验出来的。
6.采购时不能仅依赖于价格
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，价格即使便宜点也是不划算的，要立足于总成本的最低。
低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用加上以后的修理费用，总的成本还是很高的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作，使双方的公产相接，这对企业和供应商来讲都是有好处的。
7.持续不断地改进产品和服务
戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。
改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否有成效等，只有这样，才能不断地改进公司的状况。
8.建立现代的岗位培训方法
我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是从工作手册上研究的，这是不对的。工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进步的空间，就应该继续培训。
9.改善领导方式
领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素质低，其实很多时候应该找领导自己的原因。
很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工的未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位置。
10.驱走恐惧心理
这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。
恐惧所造成的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。
11.打破部门之间的壁垒
不论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品在使用中可能发生的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并不代表整体最优。设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量，不断的签订订单，而这些订单，生产部未必能够很好地生产。很多人都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个公司的利益。整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，以解决在生产和服务中遇到的问题，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
12.取消对员工发出口号和目标
有的公司口号很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等，这些口号听起来很好，但是并不一定就能达到。
这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好，生产设备不合适等原因无法让他们做好，这只会降低他们的士气。因此说激发员工提高生产率的指标、口号必须废除，这只会带来员工的反感，对于提高生产率却没多大的用处。许多品质的不好是制度或者是设备造成的，员工并无法左右。应该为员工多提供实现目标的方法和手段，有时候很多的问题都在于系统，一般员工是解决不了这个问题的，但公司本身却要有这样的目标：永不间歇地改进。
13.取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质量地进行粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司确实没有一点好处。
按件计酬的工作就很不好，因此说，定额不可能从根本上改进工作。在有些公司，员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣钱。但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大的原因。理想的工作标准应该是什么样的质量可以被接受，什么样的质量不可以被接受。取消定额后员工可以自愿地积极地工作，管理者的能力也要不断地提高，这才更有利于组织的发展。
14.消除影响员工工作畅顺的因素
大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从，生产工具不方便而没有人对他们理会。在工作中，很多管理人员从来不给基层的员工任何权限，不依据他们的建议行事，这是不对的。这些有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见，提高他们的积极性。任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。
15.建立严谨的教育及培训计划
把人才招聘到企业里来是第一步，这些人才还要不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。随着社会的发展，质量和生产力的改善，会导致部分工作岗位数目的改变，工作所需要的人数会减少，例如，检验员可能会减少。因此所有员工都要不断接受再培训，以使他们获得新的知识和技能，让他们承担新的工作。管理者要让员工明白，没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。这个同第6点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和素质的培训。这样员工的工作才会更加安心。
16.动起来，不断地改进
公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推进前面的13点的实施。
爱德华兹·戴明 - 著作简介
戴明博士著有《戴明论质量管理》一书。
内容提要
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
爱德华兹·戴明 - 名人轶事
“出口转内销”的质量管理大师
尽管戴明博士(WilliamEdwardsDeming)在40年代就已经是美国首屈一指的统计专家，但是，他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。
1980年，戴明也已整整80高寿，而美国的竞争力正处于危机之中。可是，日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片——日本能，为什么我们不能？戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学(包括波士顿大学和哈佛大学)相继授予他名誉博士学位，他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔?卢休斯十字奖章。
在美国人还不知戴明为何方神圣的时候，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟，开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
根据近年来的研究，戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前，就对日本文化(尤其是对日本的戏剧)深感兴趣。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。也许，管理宗师彼得·德鲁克就是受戴明在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则——管理必须和一个国家的文化相结合。
对管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学。他在1982年出版的《转危为安》(OutoftheCrisis)一书是他最成熟的管理著作。书中的“14要点”一般在质量管理教科书讲授，但“14要点”在书中却是一般的管理原则。戴明强调，“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。
他的最后一本着作《戴明的新经济观》，则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格。他认为，一个系统本身理解不了自身，转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成：对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。他说，“一旦个人理解了这一渊博知识系统，他就会把其中的原则应用到各类人际关系。他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样，善于倾听又毫不妥协，并能持续地教会别人。”
显然，戴明的管理哲学讲究对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感，就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念，戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。
在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸，繁荣与和平。
为福特效劳
二十年前，美国全国广播公司（NBC）播出一部名为《日本能做到，我们为什么不能》的记录片。该片对日本制造业大加褒奖，对美国公司却颇多微词。片中的主人公便是爱德华兹·戴明（EdwardsDeming）。这个来自美国怀俄明州的统计学家，据说是战后日本产业起死回生的功臣。虽然戴明在当时的美国还鲜为人知，但是他在日本产品质量管理方面的成功，曾一度使他成为美国企业界竟相追逐的圣贤。
今年10月是戴明诞辰100周年。尽管杰克·韦尔奇（JackWelch）几乎成了今日美国业界质量管理运动的代名词，他采用的六个西格马质量管理法使通用电气公司进入了赢利的颠峰。但是，不应忘记的是，正是戴明才使这一切成为可能。
“戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为六个西格马管理法奠定了基础。”
八十年代初，戴明受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（DonaldPeterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而“内出血”，正步履维艰地挣扎出“Pinto”质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士（人们都这样称呼他）将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。（六个西格马是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四）。
但是，同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的：“能动性培养。”
然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
著名企业改造专家约翰·惠特尼（JohnO.Whitney）说：“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”这是一个巨大的变化。
戴明戴着呼吸器做了他生命中的最后一次报告。他一直拒绝自己成立个什么组织。他担心他的理念会因此而异化变形。他在华盛顿特区的简朴的家中地下室工作，度过专业生涯的大部分时光，周围是一群松散的追随者，这些人从来都没想着去继承他的衣钵。因而，戴明在有影响力的管理界几乎被遗忘掉了。但是，戴明所发起的质量管理运动却持久不衰，即使在六个西格马管理法如日中天的今天──这个字眼本身就是从戴明那里借用的。不过，福特汽车公司的经历说明，对质量意识持之以恒是何等困难。正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。
费根堡姆
Quality is the total composite of product and service characteristics of Marketing, engineering, manufacturing, and maintenance through which the product or service in use will meet or exceed the expectations of the customer. —Armand Vallin Feigenbaum
质量是产品本身和售后服务，以及市场销售、工程控制、上游制造、产品维护等等方面的一个复合体，在顾客使用该产品和享受它的服务的时候，这个质量要达到或者超过顾客的预期期望。
— 阿曼德 费根堡姆
至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。
阿曼德• 费根堡姆（Armand Vallin Feigenbaum）——全面质量控制之父、质量大师、《全面质量控制》的作者。
费根堡姆生平：
1920年, 阿曼德• 费根堡姆出生于纽约市。他先后就读于联合学院和麻省理工学院（ MIT ）；
1951年，毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。
1942—1968 年在通用电气公司工作。
1958—1968 年任通用电气公司全球生产运作和质量控制主管。
1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了'全面质量控制' 观点。
1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国马尔康姆• 鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。
历史地位：全面质量控制之父
费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。
闪光智慧：全面质量控制
在费根堡姆的学说里，他努力摈弃当时最受关注的质量控制的技术方法，而将质量控制作为一种管理方法。他强调管理的观点并认为人际关系是质量控制活动的基本问题。一些特殊的方法如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。
他将质量控制定义为“一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。”
他指出质量并非意味着 “最佳”，而是“客户使用和售价的最佳 ”。在质量控制里“控制”一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、不符合标准时采取的行动和策划标准的改进等等。
费根堡姆在他的著作中强调当今全面的质量计划在组织和企业中是最有力的工具。要让质量计划发挥作用，组织管理者必须承担责任，这些责任包括让领导者作出承诺并为组织发展作出应有的贡献。
全面质量观
费根鲍姆是全球质量控制的创始人，他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。
这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检查和控制。在费根鲍姆的学说里，他努力摒弃当时最受关注的质量控制的技术方法，而将质量控制作为一种管理方法。他强调管理的观点并认为人际关系是质量控制活动的基本问题，一些特殊的方法如统计和预防维护，职能被视为全面质量控制程序的一部分。
他将质量控制定义为“一个协调组织中人们质量保持和质量改进努力地有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出用户完全满意的产品。他指出质量并非意味着”最佳“，而是”客户使用和售价的最佳“。
费根鲍姆这明确指出，所谓质量不只是简单的指本身的一种表现，更是与其相关联系事物的简介体现。也就是说，质量的表现不仅仅是本身还有和他相关的事物，比如一个商品的好与坏不只是这种商品的内在质量耐不耐用或者生产材料的采用，另一方面也却觉于使用者对使用它之后的满意程度。
在质量控制里”控制“一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、不符合标准时采取的行动和策划标准的改进等等。费根鲍姆在他的著作中强调当今全面的质量计划在组织和企业中是最有力的工具。要让质量计划发挥作用，组织管理者必须承担责任，这些责任包括让领导者作出承诺并为组织发展作出应有的贡献。也就是说，质量的控制牵引着企业的发展。围绕着质量控制，领导者有目的性的组织发展企业的每一步，这样是可以很好、有效地发展的前提保证。
费根鲍姆对于质量的定义是：质量是产品本身和售后服务，以及市场营销、工程控制、上游制造、产品维护等等的一个复合体，在顾客使用该产品和享受它的服务的时候，这个质量必须达到或者超过顾客的预期期望。他对质量的这种定义也就是说明了上面说提及到的：质量并非意味着最佳，而是顾客使用和售价以及服务的最佳。他对于质量的定义考虑到由于质量所引起的连锁关系。
在他的学说里将质量控制作为一种管理方法他强调管理的观点并认为人及关系是质量控制活动的基本问题。一些特殊的方法，如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。他还将质量控制定义为一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。
在费根鲍姆看来，仅就产品质量而言，有竞争力的公司的目标可以明确的概述如下：提供一种顾客所满意的产品或者服务，而其质量是在最经济的成本条件下加以设计、制造、营销和维持的。所谓的全面质量管理也就是为实现这样一个目标，需要有内容广泛的全公司范围体系。全面质量管理的广度及其对于取得企业经营成果的必要性，使它成为管理的一个新的而又重要的领域。由于它注重与管理方面和技术反方面的领导，所以全面质量管理已经使得世界各国的许多公司的产品质量和可靠性有了显著地改进。此外，全面质量管理对于降低质量成本也取得了很大的成绩，凭借全面质量管理，公司管理当局就有可能对其产品或者服务的质量控制监督。
费根堡姆博士基于其考虑，把生产活动循环即产品质量产生、形成和实现的过程分为8个阶段。
1、营销：评价顾客想要而又买得起的质量水平；
2、策划工程：通过质量职能展开把营销评价的结果转化为产品的质量标准；
3、采购：选择零件和材料的供应商，同供应商保持联系；
4、制造工程：选择工装夹具和生产工序；
5、加工控制和现场作业：在零件加工、部件装配和总装配中实施控制；
6、机械检验和功能试验：检验符合产品质量标准的程序；
7、装运：影响到包装质量和运输质量；
8、安装和售后服务：正确安装，做好售后服务，保证正常运转。
对上述涉及到产品质量的各个环节都必须进行有效控制，这不仅是全面质量管理的基本原理，也是全面质量管理的最终目标。此外，很多质量专家对不同产品质量形成都有不同的理解，所划分的质量环节也不完全一样。当然，不同行业和产品都有各自的特点。因此，质量环节的划分应该随行业和产品的不同而有差异。但是，无论质量环节如何不同，其产品质量形成的全过程都应包括在内并进行有效控制。
费根鲍姆认为要以系统工程为基础，也就是说全面质量管理要求用有效地方式，把很多人的活动同大量的机器和信息结合成为一体。因此，它涉及相当多的系统问题，而系统方法则是全面质量管理本身所固有的方法。因为有效地质量管理，要求把所有有关的工作（文书工作、软件、硬件、手册等）有机的协调起来，要求把人、机器、信息等质量活动纳入健全的质量体系中。费根鲍姆对质量体系的定义是：在保证顾客质量要求和更加切实可行的。经济的质量成本条件下，对于指导全公司和全工厂人员、机器和信息协调活动的有关技术和管理程序，以及运行机构等所作出的统一的规定，并用文件加以表示。
ISO9001标准在4。2质量体系要素中对质量体系有明确要求：供方应建立质量体系。，形成文件并加以保持，作为确保产品符合规定要求的一种手段。供方应编制覆盖本标准要求的质量手册、质量手册应包括或引用质量体系程序，并概述质量体系问加你的结构。根据这个要求可以看出，其中提到的形成文件和引用程序等主要内容与费根鲍姆提到的内容基本相同。同时，两者都基于体系或系统工程原理的考虑来进行质量保证。同时实践可以证明，系统工程或系统管理的系统技术可以为全面质量管理提供有利条件：
1系统工程可为质量管理部门和工程师提供基本的管理设计技术；
2系统管理可成为质量部门和经理的管理指南；
3系统经济学可为总经理提供经营管理的控制重点，特别是质量成本核算。
费根堡姆博士把他最先定义的全面质量管理称为一种有效的体系，这就是从全企业范围考虑如何通过系统工程对质量进行全方位控制。ISO 9001标准4.2 质量体系条款中也明确规定：供方应建立质量体系，形成文件并加以保持，作为确保产品符合规定要求的一种手段。而在ISO8402 标准中对质量体系的定义是：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。可见，全企业范围的质量管理，必须包括健全的组织结构，通过程序文件控制过程，并配备必要的资源。因此，建立质量体系是全企业范围质量管理的根本保证。全面质量管理与传统的质量管理进行比较可以看出全面质量管理首先强调了系统管理，其次强调预防为主，并强调要不断的改进。最后强调了要满足顾客的需求。
菲利普·克罗斯比 简历
菲利普·克罗斯比（PhilipCrosby）（1926-2001），世界著名的质量管理专家，在20世纪质量运动、商业和制造中的创新力量冉冉升起的时刻，发表了脍炙人口的质量管理著作《质量无疆》。
菲利普·克罗斯比（PhilipCrosby）（1926-2001），世界著名的质量管理专家，在20世纪质量运动、商业和制造
中的创新力量冉冉升起的时刻，发表了脍炙人口的质量管理著作《质量无疆》。他之所以受到商界的普遍欢迎，是因为他能够以通俗易懂的词汇来讲述晦涩而枯燥的质量管理思想。他后来还以这种风格发表了《质量无泪》等书，从而为自己树立起质量管理大师的地位。
菲利普·克罗斯比 - 人物介绍
质量管理大师菲利浦·克罗斯比（PhilipB.Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。
克罗斯比，世界上最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。作为质量管理大师，他
掀起了起源于美国，并进而影响了世界的零缺陷管理狂飙突进运动；作为企业家，他在数年之内将咨询事业在华尔街上市；作为教育家，他培训的企业家、企业经理不可胜数；作为畅销书作家，他的名字就意味着畅销。
克罗斯比，1926年6月18日出生于西弗吉尼亚州的惠灵市（Wheeling）。他曾参与二次大战和韩战，其间一度在一所医疗学校待过。克罗斯比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，当时尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。他先后任职的公司包括：1952年于克罗斯莱（Crosley）公司；1957年至1965年于马丁玛瑞塔（Martin-Marietta）公司，以及1965年至1979年于ITT。在克罗斯莱的时候，他对与质量相关的知识努力学习不遗余力，几乎遍读当时所有的质量书籍，并且加入美国质量学会成为会员。在担任玛瑞塔的质量经理时，克劳士比曾经提出“零缺陷”（ZeroDefects）的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。
1979年他在佛罗里达创立了PCA公司（PhilipCrosbyAssociates,Inc.）和克罗斯比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。每天都有全世界各行各业的企业管理人员成群结队蜂拥而至，接受训练。因为他所倡导的质量改善方法经过世界上成千上万优秀企业的验证，被认为是最有效的方法。让更多的人和组织分享成功的理念，是他创办质量学院的初衷，也是最负责任的作法。IBM是PCA的第一个客户。后来他卖掉了PCA的一些股份，专心于“领导学”的写作与演讲；1997年，他又买回了全部的股份，成立了现在的PCAII。1991年他自PCA退休，另行创立一家以提供演讲和研讨会以协助目前与未来的公司主管成长的公司CareerIV，Inc.；1997年，他又买回了PCA全部的股份，成立了现在的PhilipCrosbyAssociatesII（PCAII），如今在全球的20余个国家成立质量学院（QualityCollege）。PCAII服务的对象包括多国籍企业集团到小型制造公司与服务业公司，协助他们执行质量改善过程。
菲利普·克罗斯比 - 生平年鉴
1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。
1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。
1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。
1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。
1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。
1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁
1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”
1979年出版惊世巨著《质量免费》/Qualityisfree，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。
1979年创立了PCA及克罗斯比质量学院；1981年PCA设立“灯塔奖”；
1984年出版《质量无泪》，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；
1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；
1986年被美国筹款执行委员会（SFE）评为“年度杰出慈善家”；
1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克罗斯比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。
2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克罗斯比先生荣获麦克菲里奖（W.M.McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉·爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）、彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）、汤姆·彼得斯（TomPeters）以及彼得·圣吉（PeterM.Senge）等。
2001年，克罗斯比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ终身荣誉会员”。
2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克罗斯比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。
克罗斯比于2001年8月18日在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁。
菲利普·克罗斯比 - 其人其事
“指甲黑黑”的教育
克罗斯比1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市。在克利弗兰参加过凯思西预科大学的学习之后，他考进
了俄亥俄足医学院，1949年毕业，获得了足外科学学位。他在校期间及毕业后一段时间，正赶上第二次世界大战与朝鲜战争，克罗斯比曾在美国海军服役，并担任过海军陆战队的医院医护兵，在海外度过了许多年光景。当然，他很快就结束了他的医务生涯。
“我并不是一个天生的经理，我的家人总是希望我成一位医务工作者。”克罗斯比在《质量免费：确定质量的艺术》一书的序言中说，“我的父亲是一位手足病医生，我的叔叔是一位内科医师，我们整个家族多少都从事与医务有关的行业。在我的成长过程中，我也以为自己将走入医界了。”
放弃了医界，他便投身于制造业。在克劳斯莱公司工作时，作为一名质量技术员，他第一次了解了质量概念。克劳士比很兴奋，因为这种工作使他有机会步步提升。
“我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁---所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种“指甲黑黑”的教育的。”
“世界为之动容”
随后，他撰写了许多文章、也利用一些演讲来阐述他的思想。远在日本的一位NEC公司的Kubaishi博士，敏锐地嗅出了其味道，专程飞抵奥兰多，请克罗斯比面授机宜，然后把这种思想带回日本并传播开来，已使其成为日本企业基本的价值观念。而美国的公司却想法多多。有的说他是“不切实际的空想”，有的则认为他“只不过是激励员工的玩意儿”；还有的认为“克罗斯比本人也不真的这么想”。有一次，克罗斯比刚刚结束他的演讲，一位质量界的前辈上台来与他拥抱，然后对听众说：“菲尔想说的，就向这样去激励员工。”克罗斯比不失幽默地回答：“如果零缺陷只是拥抱的话，那么我为我刚才的举动感到抱歉。”
克劳士比曾在他的自传《我与质量》中检讨说：我那时是太急了。如果一个概念不能用简短而清楚的方式表达出来，一定会引起误解的。因为人们对“传统的智慧”实在太熟悉了、太习以为常了。
但无论如何，“零缺陷”概念在美国的工业界甚至商界产生了巨大的冲击与强烈的反响，尤其在美国的军工企业与汽车工业。人们开始认真地实施预防工作，并决心不向错误妥协，向客户提供无缺陷的产品和服务。正如著名的《商业周刊》所言“克罗斯比，所有宗师中的质量人神，没有谁能像克罗斯比那样激起人们对质量的狂热…”。
蒂姆·邓力维，这位克罗斯比的老上级、ITT公司的退休总裁曾由衷地对媒体说：“克罗斯比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。今天我们很难发现糟糕的汽车或其它产品，就得益于克罗斯比。”
1964年，美国国防部为表彰克罗斯比的巨大贡献，向他颁发“杰出公民服务奖章”。
克劳士比让“世界为之动容”，世界也因此对他关注。他越来越多地受到邀请，参加各种演讲与研讨会，也不断地接受报刊杂志的约稿，并出版了专集。他开始觉得马丁公司的世界确实太小了，而且用克罗斯比自己的话说“那时，我虽然出了名，但我知道，直到我60岁，仍有人会拍着我的肩膀说：‘聪明的小伙子，干得不错，继续努力'。”
那时，有一位充满魅力的、对“集团公司”模式有着重大贡献的人物正在翻阅克罗斯比的文章，他就是当时的“杰克·韦尔奇”、ITT公司的CEO哈罗德·吉宁。他认为，克劳士比正是他要寻找的人。于是，通过猎头公司向克劳士比抛出了绣球。
1965年，克罗斯比举家迁往总部位于纽约的ITT公司，出任世界上第一位质量副总裁，从此开始他的全新的质量生涯。
医生的省思
对克劳斯比来说，投身工业界仿佛投身一个陌生的但充满激情世界，“我感到很激动，”他说，“因为这一切对我都是新鲜而刺激的。”战后的美国的确是一片繁荣景象，在全球经济百废具兴的时刻，“只要开动机器，出来的就是钞票。”所谓美国工业的“黄金时代”就是对此的形象比喻。
此时的克劳斯比怀揣热望、意气风发地在克劳斯莱公司上路了。由于自己学医的背景，作为一名技术检查员，他生怕别人笑话他不懂“他们的语言”，非常虚心地向同事们请教，并找来许多专业书籍学习。渐渐地，他掌握了检验的技术和统计的技术。那时，美国质量协会（ASQ）在当地开设了分会，克劳斯比与同事一起参加了。不同的是，他已成家，并收养了一个孩子，而他每月的工资只有315美元。有很多的时候，他都是在大伙儿吃中餐或晚餐的时候悄悄地溜出研讨会会场，自己买个热狗对付一下，然后再回来，为的是省下2.35元。
车间的同事们喜欢他，他也常与他们一起玩一种叫“开牌、失手或幸运者胜出”的牌。他也小心地学着如何去玩，为的是与大家打成一片。但他们认为克劳斯比不属于这里。有位主管说他“命中注定是应该追求更好的事物的”。克劳斯比自己在自传《我与质量》中说：“同事们总能发现你的才智，只要他们能看到；但对于人事部门的人和高级管理人员，每个员工都一样，不分彼此、毫无差别。”因为“我了解到公司并不准备发现那些可以学会比本职工作做得更多的员工。他们没有一种机制可以把在收发室工作的阿尔伯特爱因斯坦发掘出来，并将其立即任命为研究室主任。一旦你从一个较低的起点开始，你将永远被视为那一层次的人。”
克劳斯比属于那种随时在思考问题的人。一旦当他了解了质量控制的技术，他便开始跳出来审视自己所做的工作。他吃惊地发现，原来他每天所热衷的工作竟是不断的挑拣、修补和重做。环视车间，他的同事们也都乐此不疲地在为“救火”而奔忙着。毕竟，他是医生出身，与工程技术人员的思维有很大的不同；在他的眼里，每样事物都是有生命的，即使是一个螺丝钉、一个零部件。他是用生命的思维、生物的眼光来看待事物的，于是，他产生了困惑：如果我是一名医生，当病人躺在我的面前，让我来检查和判定他是否死亡或患有重病，或手术医生到底把多少剪刀、纱布遗忘在病人的肚子里，然后进行统计分析并进行修补；这一切不是很荒唐吗？可人们为什么却不以为然，还当然地认为“这就是质量工作”呢？难道我们必须如此吗？难道我们不能像医生那样关注生命，在人们还没有生病或刚刚有了病理症状时就给他们采取预防措施呢？预防，这在医学界习以为常的字眼儿，此时，第一次被克劳斯比用于思考工业界。
他感到热血沸腾，他坚信自己的思考是正确的，而且一定会在工业界产生“革命性的变化”。他按捺不住内心的狂喜，向他的主管讲述他的想法。然而，他的主管根本听不进去，只是瞪大了眼睛看着他说：“我真不明白你在胡思乱想些什么。你没事儿干了吗？干活儿去吧！”这让克劳斯比万分沮丧，但并没有让他停止思考。他只是认为一定是自己哪儿说的不对，没有表达清楚。
有一天，一位高级主管在试验一种新的导弹天线的加工方法时，不慎，天线滑落，他的手被高速旋转的天线切断，顿时血流如柱，所有在场的人都被眼前的事吓得目瞪口呆，还有一名女工当场昏厥过去。这时，只见一个人迅速冲了上去，先为伤者包扎止血，接着，冷静而有条不紊地指挥大家打急救电话、清理现场。这个人就是克劳斯比。这件事让大家开始觉得：原来克劳斯比是个人才啊，我们应该多听听他的声音。的确，对于经历过两次战争的人来说，这根本不算什么，但他让人们引起对克劳斯比的关注。当然，他受到提拔，他的“预防”的思想开始得到落实。
克劳斯比事后总结说，这件事的教训是：如果你嘴里有颗珍珠，千万不要在没人的地方把他吐出来；你应该选择合适的人与合适的地点。
菲利普·克罗斯比 - 质量管理思想
菲利普·克罗斯比博士出生于1926年，他的主要著作《质量是免费的》和《质量没有眼泪》，在整个世界范围内，
特别是对西方经济发达国家的经济发展起到了非常大的促进作用，是质量管理的经典著作之一。
菲利普·克罗斯比博士最早在全面质量管理中提出了质量成本的定义。质量成本是产品总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形损失与无形损失，如预防成本、评估成本和故障成本等。
质量管理的八大内容为：
全员参与
全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的ＱＣ小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的ＱＣ小组已经超过了1500万个，这些ＱＣ小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。
过程方法
全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。ＰＤＣＡ循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
持续改进
全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。
以事实为基础
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
互利的供方关系
全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
菲利普·克罗斯比 - 管理观点
克罗斯比论质量
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。
质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
克罗斯比论战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。
克罗斯比论文化变革
改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
克劳士比论领导力
一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。领导者必须是一个组织灵魂的反映。经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
克罗斯比论零缺陷
第一次就把工作做对总是较便宜的。“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
克罗斯比论管理
管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。
人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。
要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。
克罗斯比论可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
组织的目的就是帮助人们创造生活。
菲利普·克罗斯比 - 大师致言
质量-思想领袖的抉择 我们如何对付质量问题？质量人人都想要。质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会
从天而降。每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。难题就出在这儿。但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：
首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么?
第二个问题，是谁负责把质量引入组织?
第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢?
现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。然而他们却不明白到底要做些什么。没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于对它的要求。质量（诚信）就是严格按要求去做。高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。其他人不能这么做。它是一个非常私人化的行动。靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。他们认真坚守自己的岗位。
实现该变革的工具就是强调预防工作，实现预防的前题是教育。正因为如此，克罗斯比学院是一教育机构，而非“咨询”机构。我们想要协会建立一种持久的文化，不只是坐等咨询。每个人都必须学习。首先，总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责；其次，雇员（和供应商）在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识，从而使质量改进工作逐步上台阶。
质量的衡量做法是不符合要求的代价。衡量即金钱。一旦管理者看到政策及教育的结果他们将义无反顾。当客户要求出示产品或服务的规格证明时，该组织将毫无疑问地填写表格并寄发给他们。
对所有的客户来说，真正的考验是确切得到你对他们的承诺。这就是诚信（Integrity）。
菲利普·克罗斯比 - 贡献
菲利浦·克罗斯比（PhilipCrosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质
大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。
在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克罗斯比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。
克罗斯比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学管理学院等专门开设了“克罗斯比管理哲学”（Crosbyism）课程，美国多所著名机构也把克罗斯比先生誉为“全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）”。
更重要的是，由于率先提出“第一次就做对”理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。
克罗斯比“改变了美国人做人做事的方式” ——美国《奥兰多哨兵报》
克罗斯比先生影响了美国二十世纪众多的质量领袖和企业家，在今天，为了继续推进克罗斯比先生提倡的现代管理理念，众多组织如美国竞争力协会及美国质量学会都分别设立“克罗斯比奖”以鼓励那些为质量事业做出巨大贡献的个人和组织。
作为管理大师，克罗斯比先生率先引发了全球工商界的质量革命
对克罗斯比先生的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践
派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为“管理理论的一次伟大的跨跃”——当人们热衷于用“传统的智慧”争论“针尖上到底能站几个天使”的时候，克罗斯比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想“第3次做对与第5次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。克罗斯比先生所掀起的是一场席卷全球的“质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。
美国《秘书》杂志是这样描述的，“克罗斯比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”
而耶鲁大学管理学院A.T.斯维思教授却这样表达的，“克罗斯比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念。”“他早己被公认成为质量运动的宗师，…我所以喜欢克罗斯比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。”
——沃伦·本尼斯博士（南加利州福尼亚大学终身教授、领导学研究所创始主席，四届美国总统的领导学顾问）“所有宗师中的质量人神，没有谁能像克罗斯比那样激起人们对质量的狂热…。”
——美国《商业周刊》
作为管理大师，克劳士比先生将传统质量理论发展至现代管理领域
在20世纪，有位与克劳士比先生一样对管理发展具有重要影响的人物——那就是充满“追求卓越”的激情的汤姆·彼得斯，他同样掀起了一场西方世界的“管理革命”。他曾说“他是崇拜克罗斯比的”，这是因为他们两人都先后扮演着“传统偶像杀手”的角色，惺惺相惜。汤姆曾经引用理查·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。如图所示，我们完全可以用此方格来表示克劳士比先生的历史地位。
阶段I:休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）；抽样技术；
阶段II:约瑟夫·朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三步曲”；石川馨的“七个工具”；
阶段III:戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系；阿曼德·费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC）；田口玄一博士的“质量工程”；
阶段IV:“完整性”的克罗斯比；“追求卓越”的汤姆·彼得斯“克罗斯比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并不这么看。”——汤姆·彼得斯（管理大师、《追求卓越》的作者）
“克罗斯比的理论是管理理论的一次伟大跳越，他的真知灼见比以往的任何时候更具有穿透力。”——马尔考姆·小福布斯（福布斯集团主席兼CEO）
菲利普·克罗斯比 - 著作
《削减质量成本：经理人缺陷预防手册》
《随心所欲的工作艺术》
《质量免费：确定质量的艺术》
《质量无泪：无困扰的管理艺术》
《经营有术：使事情发生的艺术》
《永续成功的组织：企业健康的艺术》
《来谈质量：96个你总想请教菲尔克劳士比的问题》
《领导：成为一名执行官的艺术》
《完整性：21世纪的质量》
《质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定》
《质量反思录：世界最著名的质量宗师的295个灵感》
《领导法则》
《我与质量》
《质量迷圈20世纪管理质量简史暨未来的解决之道》
《创建可信赖的组织》
《成为质量文化的执行官》
《零缺陷：神话与现实》
好莱坞流行这样的话：制片商都愿意给斯皮尔伯格投资，因为他的名字就等于畅销；同样，出版商们都愿意出克劳士比的书，因为他的名字就等于畅销。他共写了近20本书，其中正式出版了13本书，而且全是畅销书；有些书被翻译成十几种文字，在全球出版发行，其中，《质量免费》一书的销量高达二三百万册，而且目前仍在销售。这种卓越的成就，在管理类、尤其在质量管理类图书的出版发行方面，是前无古人、后无来者的。也正因为如此，2002年6月6日，美国质量协会董事会决定，专门用克罗斯比的名字命名了一个奖项（PhilipB.CrosbyMedal），以提携和鼓励全社会的青年才俊们努力在质量管理著作的写作方面做出成就。
我常常在各种研讨会与培训班上问大家这样的问题：“有谁每周写一篇文章？每年写一本书？”结果往往是一片嘿嘿的笑声。的确，面对大师我们只能感到汗颜。我们没有谁像克劳士比那样权倾一方，常年坐专机在全球46个国家巡查，也不可能像他那样作为质量领袖在世界各传播福音；按说，我们应有更多的时间和闲暇用于整理自己的思想、总结经验教训，但现实却是，每日忙忙碌碌、来去匆匆，不仅牺牲了休息，而且牺牲了健康；待到人生回首时，徒生“逝者如斯夫”之浩叹。
哲人有云：“人不可能同时踏入两次河流。”因为事间万物时刻都在变化。所以，我们必须时时对变化保持警觉，时时更新自己的系统，让自身的变化适应并快于外界的变化。如是，方可体会“适者生存”的真味；如若再能与大家分享，则更能带来人性之喜极而泣的高峰体验。克劳士比勤于思考、勤于笔耕，皆缘于此。
他利用出差的闲暇写作，在飞机上写作，在酒店里写作；而在戒酒之后，他有更多的时间用于著书立说。他除了写书，还写了几千篇文章，编写了十几本教材，录制过大量的磁带，写过许多电影角本，并拍摄过《质量人》（BBC）、《零缺陷，还是差不多就好》、《质量颂歌》、《质量意识经验》以及大量的情景教学影片。所以，他说自己更像一个作家，而不是生意人。即便是创建和经营PCA，也是希望能够有个讲课和传播正确理念的平台，以帮助全球管理者建立永续成功的质量经营与管理制度。
曾经有人问克罗斯比奖先生是如何保持学习状态的，他回答说：“我读过很多传记。传记和历史书籍使我知道人们在面对某种情境的时候，会有什么反应。…为了和时代保持同一脉动，我每天都要阅读《纽约时报》(TheNewYorkTimes)、《华尔街日报》(TheWallStreetJournal)、《奥兰多守望报》(TheQrlandoSentinel)；在车上的时候，就看《今日美国》(U.S.A.Today)。我收听地方新闻，看电视的CNN台。此外，我还阅读杂志，其中包括《时代》(Time)、《福布斯》(Forbes)、《财富》(Fortune)、《Inc》、《哈普氏》(Harpers)、《大西洋》(Atlantic)、《纽约客》(TheNewYorker)、《纽约》(NewYork)、《M》、《城市和乡村》(TownandCouutry)、《中央佛州杂志》（CentralFloridaMagazine）、《Orbus》，以及一些其它的杂志。”
克罗斯比奖的书生动有趣，充满活生生的“虚构的故事”，可读性很强；不过，这些故事绝非子虚乌有，而是根
据生活中真实的事情加工而成。整个故事构思奇特、紧扣主题；有人物，有特定场景，有象征物，还有冲突，具有畅销书需要的主要要素。再用作者丰富的人生体悟和质朴老到的笔触，就会点石成金、诱人深省。比如，在《永续成功的组织》中所虚构的“马斯特公司”的故事；《质量免费》中的“HPA公司”的质量变革过程；《质量无泪》中“浅蓝公司”的制定计划的故事，模仿狄更斯的小说《圣诞颂歌》写作的《质量颂歌》（后来还由CBS拍成电影，并由影星艾福瑞·小津巴利斯特担任主角）；以及在《经营有术》中的“GUN故事”和“三只小猪仔”的奋斗史；等等。
克罗斯比奖自己也说过：“我发现用个案研讨的方式来解释一个观念，读者比较容易消化。我所写的那类题材很快就人让人厌倦，尤其当作者的话全摆在那儿随你选择的时候。个案可以把书的内容变轻松，使它更有可读性。我想，如果能设法使内容不那么沉闷，就没有理由一定要使之沉闷。为了同样的理由，我试图避免在我的文章里面使用冗长的字眼和技术上的专有名词。”
一花一世界，一水一天国。透过走马观花式的书海畅游，也许更能让我们对克劳士比的所思所想、对他的精神状态、对他的心路历程有所感悟吧。正如美国耶鲁大学管理学院A.T.斯维思教授所说：“（克罗斯比）他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念”。毋庸置疑，“管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他或她所花费的时间是最有价值的投资”（美国《商业周刊》杂志）。因为，正如克劳士比自己所说的那样：“所有这些著作的写作，都是为了帮助那些经营各类组织的人们了解：质量管理是制度、教育和实证的结果，它与质量控制、质量保证和可靠性的技术关系不大。我明白，在某种程度上，这些书籍和教育可以使管理文化变得更好，并向更有希望的方向发展。他们正在为确定质量承担起个人的责任。人们必须开放他们的心灵，认识到质量的一切就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场失去工作。”
菲利普·克罗斯比 - 克罗斯比全球奖
在世界上，为了纪念克罗斯比先生在质量管理领域的卓越贡献，各种组织分别设立了以克罗斯比命名的奖项，这
其中包括：
2002年美国质量协会（ASQ）设立的“克罗斯比奖”美国克罗斯比学院（PCA）灯塔奖
1981年美国克劳士比学院专门设立了“克罗斯比奖”用于奖励全球在质量管理领域具有杰出成就的企业和个人。美国人民银行（People'sBank）、通用汽车（GM）和宝洁（P&G）公司都赢得了克劳士比先生的质量奖—灯塔奖。
“…所有质量大师中的大师，没有谁能像克罗斯比那样激起人们对质量的狂热…克罗斯比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录，其中的一些公司，包括通用汽车、米利肯和P&G公司都赢得了克罗斯比自己的质量奖—质量迷奖。”——美国《商业周刊》杂志
美国竞争力协会（ASC）“克罗斯比奖”（PhilipB.CrosbyMedals）
1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克罗斯比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在品质与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。
美国质量协会（ASQ）“克罗斯比奖”
为纪念克罗斯比先生在质量管理领域的卓著贡献，2002年美国质量学会（ASQ）设立以克罗斯比命名的“克罗斯比奖章”，以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。
菲利普·克罗斯比 - 克罗斯比学院
克劳斯比学院下设管理学院与质量学院，1979年初创于美国佛罗里达州奥兰多市冬园区。学院致力于教授管理人
员建立和维持预防性的企业文化，以达到第一次就把事情做对的目的。
至今，全球已有10余万名高级经理和执行官们参加了学习，而“谈到客户，我总是感到非常自豪。”克劳斯比在《质量再免费》中写道，“因为我们没有做销售工作，也从来没有打过一个电话—客户们总是它们主动找上门来。IBM、施乐、泰能（Tennent）、康宁、米利肯、摩托罗拉、莫思泰克、Cluet-Perbody、J.P.史蒂文斯、纤维素、通用汽车、3M、Brown&Root、克莱斯勒汽车、强生、联邦监狱工业）、联邦储备金监查小组、克拉克设备、ICI、西格雷姆、All-State、海军院、西屋、通用电气、阿莫科、BP、ARCO、阿姆达汗、欧文斯康宁、Copperweld、萨文、TRW、汉高、HermanMiller,以及其他几百家公司。一些大公司和所有规模较小的公司都是由CEO亲自挂帅的；其他的一些独立机构或集团的CEO也是积极的参与者。总的来说，每年有6000位执行官和经理人参加我们质量学院的学习，而且有更多的人是利用我们开发和授课的磁带和内部资料来学习的。”
的确，对任何机构来说，这都是一份令人砰然心动、心旌飘摇的客户名单。其实，原因也很简单，正如美国著名的《商业周刊》杂志评述的那样:“…克劳斯比，所有宗师中的质量人神，没有谁能像他那样激起人们对质量的狂热…克劳斯比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录，其中的一些公司，包括通用汽车、米利肯和PPG公司都赢得了克劳斯比自己的质量奖---质量迷奖。”
“质量学院帮助客户认识到，文化变革是嵌入一种永久的质量政策和管理制度的结果。”学院负责系统整合的高级副总裁沙利·考夫曼博士说，“基于质量管理的四项基本原则和‘所有的工作都是一个过程'的概念，这种以预防为导向的管理和工作方式能够帮助他们消除错误和不符合要求的代价。”
克劳斯比的理念和教学方法非常有效。RNW集团集团公司常务董事对他的公司接受克劳斯比学院培训后产生的结果感到震惊。他说：“我们最大的客户曾对我说，要么我们参加克劳斯比学院的培训，要么从供应商的行列里被淘汰出局。于是我们启动了克劳斯比学院的培训项目，没想到第一年就消减了60万美元的浪费和损失！”
约翰·迪尔佳联收获机有限公司总经理刘景辉同样充满惊喜：“虽然我们刚实施两个月，但我们感觉到变化比较大。从工作态度来讲，不管员工也好，职能部门也好，包括政工部门都在考虑我怎么把事情做好，都在检讨以前我为什么没有这种思想、没有把这件事做好…我们过去定的一次交检（装配）合格率指标是96.5％，但我们实施了两个月后就已接近于99％了…所以，我们感觉到根据我们合资这四年的经验，真正创建企业的质量，或者完整的质量文化真正有效的还得说是贯彻零缺陷管理，真正可以达到快捷。”
“怎么样抓质量，我在厂里工作已经思考这样的问题，不知道怎么样具体运作。”青岛四方机车车辆厂副总师、质保部部长王军说，“参加克劳斯比学院的培训，我觉得豁然开朗…以前我们曾计算一次二次试运次数指标的控制，我们计算的结果就是我们因为减少了二次试运，我们去年一年就节省的四十多万，节省等待时间按照标准节省了三个月，算出来后大家感到很震撼，觉得质量改进会带来更大的效益…在引入的过程中，我们越来越感觉到，这种零缺陷的模式是非常有效的。”
海尔集团冰箱事业部助理部长张守江说：“我第一次接触克劳斯比是在培训班，那个时间我是集团所有质量、检测的总负责。上了那次课以后，我们感觉那次课是脑力震荡。当时参加的人接近200人，是集团所有的管质量的中层干部…我把一些想法和学到的一些东西向（张瑞敏）总裁作了汇报，总裁非常非常感兴趣…我们的中层干部都接受这种观念，认可这种观念。所以行动较快…这实际上就是国际化理念在国际化企业的应用。”
李朝林，联想集团高级经理说：“我确实有这样一种感觉，‘没有人谈质量比得上克劳斯比'。他是用了浅显的道理把质量这种复杂、抽象的东西说出来了，而且有可操作性，对我们的工作有很大的指导意义，尤其后期我们一直在推进…
其实，这种震撼处处可见。“30年来，我在ETCO集团想的只是更加深刻地致力于理解我们产品的诚信、我们对待客户的诚信，或我们彼此相待的诚信。”ETCO董事长说“，我们震慑于克劳斯比学院达成共识的方法。其产生的结果简直是神奇无比。”
菲利普·克罗斯比 - 参考资料
约瑟夫·朱兰 简历
约瑟夫·M·朱兰博士（Joseph M. Juran）是举世公认的上个世纪最伟大的质量管理大师，被誉为质量领域的"首席建筑师"。世界管理学大师彼得·杜拉克曾经对约瑟夫·M·朱兰博士（Joseph M. Juran）作过这样的评价："美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。" 在管理领域中从业70余年，他获得的荣誉包括20多个国家的政府、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。对战后日本的经济复兴和质量革命的推动起到了巨大的推动作用，同时也为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。
质量之父——朱兰（DR.J.M.JURAN) （1904年-2008年）
约瑟夫·M·朱兰博士（Joseph M. Juran）是举世公认的上个世纪最伟大的质量管理大师，被誉为质量领域的"首席建筑师"。世界管理学大师彼得·杜拉克曾经对约瑟夫·M·朱兰博士（Joseph M. Juran）作过这样的评价："美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。"
朱兰博士在管理领域中从业70余年，他获得的荣誉包括20多个国家的政府、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。对战后日本的经济复兴和质量革命的推动起到了巨大的推动作用，同时也为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。
他的工作为20世纪和21世纪的很多质量运动奠定了良好的基础--从全面质量管理到六西格玛。朱兰博士的教学工作和著作等对我们日常使用的产品有着深远的影响，他的书籍为质量专家广泛参考。由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为"质量管理的圣经"。
约瑟夫·朱兰 - 生平简介
1904 （约瑟夫·莫西·朱兰于1904年12月24日生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。）
1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。）
1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。）
1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。）
1951 （1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）
1954 （他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。）
1979 （1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。）
2008年2月28日逝世，享年103岁。
约瑟夫·朱兰 - 人物评价
约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。
他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。
朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“…对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予的“勋二等瑞宝章”勋章。美国总统为表彰他在“为企业提供管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场上的竞争力”方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章。
在他所发表的20余本著作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。
约瑟夫·朱兰 - 历史地位：影响美国历史的新移民
朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目，有针对性解决问题和团队合作的方式进行的，是高层管理所必备的。他坚信质量不是偶然产生的，它的产生必定是有策划的，并断言质量改进是用逐个项目的方法进行。
约瑟夫·朱兰 - 闪光智慧：质量三步曲
朱兰的《质量策划》 (Planning for Quality) 一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。
他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。
朱兰大部分近期著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量策划，培训以及帮助企业重新策划现有过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权以免出现新的长期问题。在第 5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比图表中列出。“小q” 将质量视为技术范畴，而“大Q” 将质量与商业范畴联系在一起。
朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多。
他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名的。
至理名言： 质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。
约瑟夫·朱兰 - 《朱兰质量手册》
1.关于本手册的使用对象：
这是一本供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用的参考书。从前四版来看，这里的“所有有关方面”包括：
·构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业-如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。
·从事产品（有形产品及服务）生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。
·组织中从最高管理层到普通员工的各个层次。若以为本书只是为了满足质量经理和质量专业人员的需要，这是不对的。本书旨在服务于质量职能的全部，它涉及组织的所有部门，涉及组织所有层次的人员。
·涉及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。
本手册对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系，但有必要了解所生产的质量及相关的副作用的“利害相关者”而言，也可起到帮手的作用。这些利害相关者包括顾客链，公众，所有者，媒体，政府主管部门。
2.关于本手册的用途：
《朱兰质量手册》具有非常广泛的用途。经验表明下述这些用途是最主要的。
·研读书中所叙述资料以帮助解决问题
·从图表、公式中寻找现成答案
·自修学习
·查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法
·用作教育培训的资料
·作为质量培训、质量管理实践乃至基本工作职能的设计和管理的基本参考资料除了以上这些最常见的用途之外，还有大量的其他用途，如：
·在准备会议发言时的温习
·对照审视解决某一问题的方法
·在培训课程中供教师和学员参考
·向上司灌输有关知识
·培训新职工
·以本手册的资料和其权威性为依据来说服他人在面临变动的时期，如开发新的举措，准备新合同和项目，调整职能或提炼新思路时，人们常常会较频繁地使用本书。
3．关于本手册的构成
要知道从哪里寻找所需资料,首先要了解本书的构成。本手册由如下的几大快内容组成。
管理部分（2-17章）。这一部分讨论基本概念、质量管理的过程（计划、控制和改进）以及其他相关内容，如人力资源和项目管理等。
职能部分（18-26章）。这部分内容大致是按照从产品构思开始到转化为可销售的产品和服务为止的一系列活动而组织起来的。
产业部分（27-33章）。这部分重点讨论了在一些主要的产业中是如何实现和维持质量的。
国际部分（35-43章）。这部分讨论了世界有关地区的质量管理情况。 前四部分总共占全书的70%以上。
统计部分（44-48章）。这部分讨论了一些主要的统计方法在质量管理中的应用。符号汇编（附录1）和补充图表（附录2）也包括在这部分中。 统计部分的内容约占本手册的25%。
4．关于使用本手册的方法
在许多场合下，实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情景，这些知识来自于完全不同的技术领域，如不同的产业、产品或过程等。要实现这种转移，就要求人们必须识别出两者之间的共性，即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。
这种共性在本质上常常属于管理方面，比较容易掌握。例如，自我控制的概念是一个普遍的管理概念，适用于公司中的每一个人。
统计方面的共性更易把握，因为大量的资料被归纳为了与特定技术无关的公式。
即使在技术性问题上，不管表面差异有多大，也仍有可能找出共性。例如，过程能力的概念不仅适用于制造过程，而且同样也适用于医疗保健、服务、行政管理和支持性过程。类似地，不管在技术方面存在着多大的差异，但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法却有着巨大的共性。
在所有这些场合，在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系，这是实际工作者所面临的挑战。只有找出两者之间的共性才能够建立起这种联系。
《朱兰质量手册》论质量控制的新进展
近几十年来，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断正式采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括:
◎对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。
◎反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任的明确。
◎通过自我控制和自我检验将决策权授予操作层的员工。
◎统计过程控制的广泛应用以及对于运作人员的培训。
◎一个结构化的信息网络为决策提供有事实根据的基础。
◎在针对偶发性的不利改变采取纠正行动的一个系统化的过程。
◎正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍及得到遵守的定期审核。
《朱兰质量手册》论高层主管不可下授的角色
高层主管必须积极地参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。这样的尝试不断重复，结局只能是一再的失败而已。我从不知道有哪家公司没有高层的积极参与而成为了质量领先者的。 明确“参与”到底意味着什么也是至关重要的。它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。以下是那些质量领先者公司的高层主管实际所承担的一系列角色。这些角色是“不可下授”的。
◎参加质量委员会。这对于高层主管的参与而言是至关重要的。组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。
◎获得质量管理的培训。参观成功的公司也属于这类培训的范畴。也有专为高层主管设计的课程。还可参加相关的会议。（缺乏质量管理训练的高层主管要领导质量活动，可能会在组织当中失去可信性。）
◎批准质量愿景和质量方针。越来越多的公司规定了其质量愿景和质量方针，质量愿景和质量方针在公布之前无疑需要得到高层主管的批准。
◎批准主要的质量目标。必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。高层主管在目标展开过程中是重要的一方。
◎建立基础架构。基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。没有这样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。
◎提供资源。在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。但在质量管理和建立质量改进的基础架构方面却投入不大。
评审进展情况。高层主管个人参与方面的一个明显的败笔便是未能对质量改进的进展情况进行定期的评审。在20世纪80年代，这一败笔使得质量改进没有进展，因为质量改进未能同那些得到高层定期评审的传统活动相提并论。
◎表彰认可。表彰常常要举办一些隆重的活动，为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会。高层主管应当尽量抓住这些机会，实际上大多数高层主管也都会这样做。（参见后面讨论的“褒奖”。）
◎修改薪酬制度。按照传统的薪酬制度，完成了传统的目标就会得到报酬。但现在在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。这涉及高层主管的事情，因为薪酬制度的任何变更都需要他们的批准。（参见下面讨论的 “薪酬”。）
◎参加项目团队。承担这一角色有着非常具有说服力的理由。（参见前面讨论的“项目团队:团队中的上层管理者”。）
◎关注雇员的担心。（参见前面讨论的“质量委员会:失去工作的担心”。） 以上是高层主管不可下授的一系列角色。在那些已经成为质量领先者的公司中，高层主管承担了其中的绝大多数角色，如果算不上全部的话。我从未听说过有哪家成为质量领先者的公司其高层主管可以不承担上述角色。
《朱兰质量手册》论过程质量管理的意义当今企业经营的动态环境的特征可以概括为所谓的“六个C”，即change（变革）、complexity（复杂性）、customer demands（顾客需求）、competitive pressure（竞争压力）、cost impacts（成本冲击）和constraints（约束因素）。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言（由于本章稍后将会讨论到的原因，这类过程的数目相当庞大），其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。
业务过程是为产出预期成果（产品或服务）而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成（Pall，1986）。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有效率的。若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。
显然，将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。但现实中，好的过程质量只是例外而非常规。要理解这一点，就必须仔细考察过程是如何设计的，以及随时间的流逝会发生什么样的变化。
首先来看一下过程的设计。由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下地部署在这一纵向的等级制构造中。然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品（组织因此而存在）的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的（见图6—1）。传统上，过程的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担义务。可是，没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运作中常常是既无效果也无效率，也注定不具有适应性。
过程绩效不良的又一原因在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职员”头衔。维修职员的设立是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发。随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化为了组织的常规。技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过程并改进其绩效。现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费（不准时、加工废品等等）。很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。它们也很难及时改变以对持续变动的环境作出反应。为了更好地满足顾客的需要，就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。
全面质量管理之石川馨
摘自《管理思想全书》
石川馨
Ishikawa,Kaoru
（1915—1989）
个人背景
● 1915年出生于一个显赫的家族。
● 1939年毕业于东京大学应用化学系。
● 1939—1941年任日本海军技术军官。
● 1941—1947年从业于产业界。
● 1947年后在东京大学专门从事统计技术研究工作。
● 1943年发明石川图。
● 1949年应日本科学与工程联盟之邀加入QC（质量管理）研究机构。
● 1952年任日本化学学会(Chemical Sociaty in Japan)会长，从事质量管理研究。
● 1969年加入国际标准化组织(International Standards Organization)。1977年任该组织主席并从事质量标准化工作。
● 1981年成为国际标准化组织的主席团成员。
● 1989年逝世前夕仍在不懈地为成立世界范围内的质量管理研究机构和改进日本的质量管理技术而努力。
主要著作
《质量管理导言》（Introduction to Quality Control）(1954）
《什么是全面质量管理？日本的方式》（What is Total Quality Control? The Japanese Way） (1985）
人物概要
在日本全面质量管理理论发展历史上，石川馨留下了浓重的一笔。他确定了全面质量管理中全员和全过程管理这一最基本特性。管理者应当通过质量循环从而实现质量的全过程管理，并借助统计技术在全公司范围内实现质量控制，而不是仅仅利用石川图（因果分析图）发现个别问题。石川馨认为日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管理方面所做的贡献。
1.生平资料
石川馨，1915年出生于日本。1939年从东京大学应用化学系毕业后就职于一家公用事业部门，后进入企业工作。
1947年，他进入东京大学从事科研工作。作为一名科学家，他意识到分析和解释离散数据非常困难，因此他开始对统计学产生了浓厚的兴趣并着手进行统计技术研究工作。1949年应日本科学与工程技术联盟（JUSE）之邀，他加入质量管理研究小组，从事质量管理和统计方法应用领域的前沿工作。之后大约有40年的时间他一直全身心地致力于这一领域的研究工作，并努力协助全世界的专业机构、学术组织以及产业部门运用质量管理理论。
20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即“下一个过程是你的顾客（The next process is your customer）”，他认为这是解决部门间冲突以及鼓励团队合作的关键所在。1952年，他出任日本化学学会会长，大力倡导协作并参与质量管理领域的学术项目，资助质量管理活动年会。当时，年会已开始关注经理人、管理者、普通工人等不同群体在管理工作中的不同需求，这直接导致了1962年“质量循环”概念的诞生，从此人们对质量管理有了新的认识：质量管理不仅需要全员参与，还应把控制重点放在过程和终端客户上。 在日本曾一度掀起质量管理的旋风，一时间关于质量管理的教育和培训风起云涌，各种杂志纷纷刊载这方面的文章，介绍质量管理的应用以及产生的相关收益。石川馨曾在日本工业标准组织和国际标准化组织中工作，为制定质量标准做了大量的工作。1969年他成为国际标准化组织日本分机构的成员，并于1977年出任该组织的主席。1981年，他成为国际标准化组织主席团成员，这给了他通过质量标准化促进国际合作的机会。尽管石川馨认为在决定最低质量水平和可接受质量水平时标准是必需的，但这并不代表他赞同“这样的标准就足够或实施这些标准就能使顾客满意”的说法。他主张应在参照质量标准的同时，通过不断的改进质量以满足顾客的需求来建立更高的标准，而不能满足于现有的质量水平。
石川馨一生奔波于旅途中，应政府、高校以及产业界的邀请到处作报告、举办研究班，介绍日本管理技术，一直到1989年他去世。他与从事质量管理研究的同仁密切合作，包括戴明(Deming)和朱兰(Juran)博士。石川馨是在20世纪50年代与他们结识的，那时他们曾应邀共同给日本管理人员做关于质量管理的学术讲座。他还曾担任武藏工业大学(Musashi Institute of Technology)的校长，应邀在日本和许多国家出任质量管理方面的专家顾问。
2.主要贡献
石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的研究，开发出石川图（因果分析图），以及推广质量管理循环。下面我们将依次介绍这几项内容。
日本的全面质量管理
日本二战后的经济繁荣常常被归因于日本人意识到人力资本的重要性。这表现在日本企业开始积极利用员工的创造能力，追求质量最优，浪费最小。石川馨及其同仁也因他们倡导的“质量管理人人有责”所创造的“奇迹”而名声大噪。在世界各地讲学期间，他一直向他的听众极力宣扬购买日本产品和服务的好处，因为它们是有质量保障的。
石川馨认为有效的质量管理需要综合以下各种因素。
（1）产品和服务本身的质量控制。
（2）成本、价格、利润的综合控制。
（3）供应链和分销系统的可靠性控制。
石川馨认为“实施质量管理就是要开发、设计、生产和提供最经济、最有价值并能令顾客满意的产品或服务”（Ishikawa,1985）。
石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量，除此之外别无他法。他常常强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”（Ishikawa,1989），此外他认为TQC（全面质量管理）不可能像吃阿司匹林那样立竿见影，而必须假以时日，逐渐地改进公司的组织结构，就像一个漫长的中药疗法（Ishikawa,1989）。日本企业TQC的成功可以归因于以下十个关键因素。
（1）把质量管理当成公司全员参与的活动。
（2）在质量控制上公司的高级管理委员会不能妥协，必须坚持质量第一的原则。
（3）明确公司目标，使其成为全体员工的共同目标，能够通过落实质量方针实现既定目标。
（4）运用1951年提出的戴明奖自我评价框架进行质量管理审计。
（5）依据事实进行过程管理，提供质量保证，在不同的部门同时进行质量改进。
（6）大力倡导团队合作与贯穿组织的质量循环。
（7）坚持有规律的QC培训与教育。
（8）同时运用初级和高级统计技术。
（9）对不同层次的以及所有工业部门的QC进行评价，并使这种评价扩展到日本所有的工业和商业领域。
（10）政府的支持以及各种形式的全国性的QC宣传活动，比如指定质量月，举办QC交流会以及成立QC循环监督部门。
石川图
石川馨主张在全公司质量管理中运用统计技术，他把统计技术分为三类（初级、中级、高级），并且认为有90%到95%的问题用初级统计技术就可以解决，并不需要专业的知识。
石川图是由石川馨于1943年提出的，也称因果图（C&E）或鱼刺图，是一种质量改进的基本工具，已经成为解决问题的一种系统方法。当要探究问题的深层原因时，可以用石川图分析，通过头脑风暴法获得信息，进而仔细地检查所有的可能因素，直到找到质量问题产生的因果关系。
石川图显示了质量形成过程的深层观点及其环境，它并不是一种真正的统计技术，但它可以帮助日本企业管理人员分析与其职责相关的质量问题。石川馨认为在制造业的整个服务流程中，下面的任何一个方面都可能导致质量问题的产生：程序、材料、人为因素、设备、环境。除了可用于判断个别因素对质量的影响外，石川图还可以用于显现各种因素之间的相关关系。这种技术与头脑风暴法有很大的兼容性，并且可以鼓励大家共同参与以找到导致问题产生的关键因素。
石川图的使用步骤如下。
（1）识别问题。
（2）画出问题产生的主要因素框架图。
（3）通过集体研讨找出位于每个主要因素之中的潜在因素。
（4）再次仔细推敲每一个潜在因素。
（5）突出最不可能或最有可能的因素。
（6）通过收集数据检查最不可能的原因，分析并判断它对问题的影响程度。
通过上述步骤，企业就可以寻找到导致质量问题产生的真正深层原因，从而有效地解决这些问题。
质量管理循环
在日本推行TQC的最初阶段，石川馨及其同仁就意识到关于QC原则的教育和培训不能仅仅局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QC活动中必须有基层监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理者才能实现有效的管理。
1962年4月，第一本被称为《质量管理指南》（Gemba?to?QC）的杂志诞生了，这本杂志成为质量循环运动发起的标志；1963年成立了QC循环总部；1964年建立了第一批分支机构，后来又相继建立了一些。一时间，各种杂志、书籍、音像出版品、案例研究、会议，大学研究班以及课程纷纷介绍质量循环，使其得到快速的发展。
“自发性”是QC循环的核心，与项目团队不同的是，在QC循环中，人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。通过比较质量改进过程中QC循环与其他团队活动之间的差异，我们可以得出以下结论。
（1）QC循环只关心局部问题，而其他协作活动解决的是关系整个组织的控制问题。
（2）在QC循环中采用自下而上的方式，而其他协作活动中往往采用自上而下的基于项目的管理方式。
（3）质量循环允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而项目团队必须从上级安排的特定项目着手。
（4）质量循环可以伴随过程的继续而持续存在，而项目一旦结束，项目团队就会解散。
（5）质量循环不需要正式地向高层管理者做报告，而项目团队必须定期地向上级汇报。
石川馨认为质量循环起作用的重要前提是鼓励员工为实现终端顾客的价值增值而不断努力，并且他还认为应该允许员工自行决定怎样去建立和管理他们的工作环境，以示对员工的尊重，更重要的是能够让员工充分发挥个人的创造精神和革新能力，鼓励员工尝试个人想法。
3.评价
TQC一词是由美国的费根堡姆（A.V Feigenbaum）于1961年在他的一本名为《全面质量管理：工程与管理》的书中首次提出的。他对QC下的定义是以职能划分为基础的，因为他认为应该由一个特殊部门承担质量控制的责任。这实际上是倡导专业化而非鼓励全公司的参与，与石川馨后来所倡导的全员参与存在着相当大的差异。
全员参与的优势
与费根堡姆相反，石川馨认为TQC要靠所有员工的共同努力，单凭个人是无法向终端顾客保证质量的。他认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧，而应该是通过教育和培训以提高员工的质量意识，使其为质量改进和减少浪费而不断努力，并且应该懂得赏识任何人对质量改进所做出的任何贡献，这是对员工的尊重。日本式的TQC追求的是一种过程，在这个过程中，特定的目标以及实现这一目标的方法是不可分割的，因此绩效管理和绩效测评在很大程度上取决于高层管理者是否具备有效地部署各个层次组织目标的能力。
全面质量管理与“零缺陷”运动的比较
石川馨认为TQC“始于教育终于教育”，他反对“零缺陷”运动（Zero Defect）。零缺陷运动被引入到西方，但失败了，他认为失败的原因有以下几方面。
（1）“零缺陷”运动告诉员工要努力做得更好而不是教会员工怎样更科学地去工作。
（2）“零缺陷”原则被认为是一种非科学的质量管理方法，因为它不是通过教育或培训去告诉人们怎样使用工具和技术以实现质量改进。
（3）“零缺陷”方法要求人们严格按照既定的标准和规章制度行事，而与之相反，全面质量管理方法鼓励人们大胆质疑现有标准并不断改进它们，从而使质量最优化，大大提高了绩效。石川馨认为质量循环是改进质量的最佳方法，因为质量循环着眼于企业的长远目标，是以自发性为基础的。质量是可持续的，因为人们在态度上和行为上都会有意识地去追求更好的质量。
（4）人类的创造能力与改革精神具有不可估量的威力，但在实际生活中,人的尊严常常被忽视，伴随西方组织成长起来的泰勒主义和科学管理方法也由于忽视了这点，而被视为不利于开发人力潜能的方法。
（5）“零缺陷”运动从不鼓励人们的参与，相反，只要求人们服从高层管理人员策划的一切。
（6）由于“零缺陷”运动专注于个人和单个任务而不是整个过程以及与其直接相关的环境，因此当错误产生时，责任往往被推到员工身上。
所谓的日本“奇迹”
许多国家都曾引进QC思想，但没有一个国家能够像日本那样取得明显的质量改进成效。尽管如此，包括戴明和朱兰这样的权威人士在内的许多人，都曾质疑是否真的存在所谓的日本奇迹。朱兰和戴明一样，把QC理念在其他国家的失败归因于态度和缺乏来自管理层的承诺（Lake,1988；Wild,1985）。也许日本奇迹的核心就在于意识到了人力资源的巨大潜力。是人，而不是其他事物在控制和操纵着整个过程，人类的创造和革新能力决定着质量的标准。石川馨的贡献在于，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。
（1）一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，并正确判断他们的需求是至关重要的。
（2）质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、生产率以及可靠的分销渠道都考虑在内。
（3）质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。因此，要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环。
（4）QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术。因此，有效的质量管理离不开持续的教育和培训。
（5）质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人的尊重以及利用人们的创造力和革新力的有效方法。
4. 结论
石川馨的贡献是显而易见的，他所留下的全企业质量管理和全面质量管理思想被世界各地的许多企业所采用。在世界范围内，有成千上万的质量循环小组正在为实现持续的质量改进，进而提高组织的竞争力不懈地努力着。一些新兴的工业化国家和全球公司也纷纷引进来自日本的TQC方法。韩国、新加坡和中国都在广泛地运用质量循环，并已经从石川馨的学说中获益。
在西方，除了采用更多地关注人以及人在工作中的尊严这种全新的方法外，现在很多其他管理手段都源自日本多年的实践，如质量管理审核体系的运用，以及在此基础上发展起来的自我评价管理机制的运用。1987年，美国设立马尔科姆·鲍德里国家质量奖（MBNQA），该奖形成的质量审核框架被美国企业广泛应用。而在欧洲，1988年创立了欧洲质量管理基金，设欧洲质量奖（EQA），在欧洲企业中得到了非常广泛的应用。
石川馨一直深信，如果其他国家有勇气模仿日本，观察人的“软问题”及其作用方式，那么他们也可以创造奇迹。事实上，这种模仿已经开始了：许多日本企业竞争者的产品质量已经获得了市场优势，有些甚至已经淘汰了日本标准。